苦逼的市场
即使在上任前已经做好了打“持久战”的心理准备，但新任区域经理陈先生还是没想到，自己接手的这个市场会这么虐心。
陈先生早就知道，前几年，这个市场的窜货成了气候，价格不停地被击穿，公司的客户换了一茬又一茬。但从一年前开始，这个市场仿佛修成了正果，不仅窜货销声匿迹了，而且从公司内刊上看到的是，客户老赵正甩开膀子，撒欢儿开拓市场呢！
老赵在报道中信誓旦旦地说，“现在，窜货被摁住了，只要假以时日，这又是一个能多打粮食的地方！”
陈先生上任之后，才发现这个市场还是老样子，甚至窜货猖獗到老赵对门的超市都铺着别人的货！
陈先生很生气，但老赵很淡定：“市场先繁荣后治理嘛！窜货不也增加了你们产品的铺市？我不急，你急什么！何况，每月的任务我都给你完成不就得了！”
借着酒酣面热，老赵才不经意地和陈先生提起：这个市场做得稀烂，没人接手，公司老板没有办法，七拐八弯地托朋友，才找到了他。他和老板有个约定，凭借多年来积攒下来的关系，用“团购”的办法，逐步打开市场。
陈先生想，这大概是老赵披着老板的虎皮，在狐假虎威吧，因为按照这个方案，只做“团购”，放弃流通渠道，意味着公司的命脉被老赵死死掐着，只能听任老赵摆布。所以，陈先生判断，即使老板允诺了某些东西，也应该只是权宜之计，老板肯定不会长时间容忍这样的客户。
但西天路上的妖精，谁知道是不是某位神仙的坐骑？陈先生初来乍到，老赵一向我行我素，最震惊陈先生的是，有时他要不下来的费用，老赵却能轻松搞定！
问题是，老赵热衷做团购，其他渠道自然就弱了，这和企业的终端建设战略有着不可调和的冲突。
听凭老赵绑架下去，这个市场注定只会更烂！最重要的是，这样“混”下去，业务团队根本就没有升迁的希望，不能给兄弟们创造成长的机会，带头大哥怎能带好小弟？
所以，陈先生没少想办法。
起初是“绥靖”政策：
由公司出面招聘终端业务人员，搞预售制，跑订单，老赵只管送货就行了，而且老赵的人员、车辆费用，公司承担大头。
但老赵说，当个累死累活的装卸工，刨掉人吃马嚼的费用，剩不下几个子儿，远不如团购收入、利润有保障。
随后是“指导”政策：
重新梳理产品线，引入几款高端产品，让老赵分开运营，高端产品做团购，这样利润不是更高吗？产品组合有优势，自然能把窜货者挤出去。“团购搞高端，市场铺低端”，不是破局的好办法吗？
但老赵说，这个市场有远近闻名的物流中心，加上这个地方消费力有限，批发市场占主体，窜货堵是堵不住的，那些批发商有的是办法，从我这搞不到货，难保不从其他地方弄到货！因此，我和他们分开渠道搞，不也挺好吗？
最后，陈先生搞出“联销”模式：
收编有影响的批发商，搞以老赵为主体的联合经贸公司，大家出钱换股份，制定统一零售价格，享受厂家一视同仁的“国民待遇”，统一分红。
制约条件是，根据出钱的多少，在经贸公司账户上按比例留存准备金，如果自己或下属网络窜货，依据公司章程约定的有关窜货的惩罚条款执行。
按照陈先生的想法，把有可能窜货的批发商尽可能网罗进来，不就是对窜货的釜底抽薪吗？
起初老赵很赞成，但事到临头，他又变卦了，认为这太麻烦了，原因是凭借自己的关系，搞搞团购，再要点费用，钱没少赚。所以不玩了。
兜了几个圈，老赵还是我行我素，油盐不进。
“阴招”奏效
既然软的不行，那就来硬的。
陈先生首先想到的是“换人”，可接洽了几家，却没人愿意做！纳了闷了，这个市场缺了老赵还真就不转了。
随后，陈先生想直营，可公司也不愿承担风险。上头说，“要高效利用社会资源，合理规避运营风险”！
最后的解决措施是，陈先生私下用其他批发商的名义，向公司举报老赵。说老赵狐假虎威，扯着老板的虎皮，用团购的名义，从公司低价进货，最终大多数又回流到窜货渠道上。这样的客户就是公司的毒瘤。
结尾又强调说，我们这些处于弱势地位的批发商，就不相信这么一个大品牌，被老赵玩弄于股掌，就不相信老板不闻不问！
最终，老赵就范了，陈先生的“联销”模式费尽周折之后，也搭建起来了。陈先生想，原来老赵这个妖精充其量不过是偷佛祖灯油的老鼠而已，要是一早就动手，这个市场不早就步入正轨了！
找对市场的内核是关键
打了个胜仗，陈先生暗自得意，但他显然没有意识到，他前后的操作手法，从表象看，都是些引诱、逼迫的法子，但实质上，差别可就大了。
起初，陈先生的办法貌似很有效，可效果为啥不好？
关键原因是没有分析这个市场的内在商业结构，没能从中找出机会点和突破口。
比如说陈先生负责的区域，窜货之所以猖獗，是因为这个地方有发达的大流通产业（物流批发等），起初，陈先生把重点放在了“堵”，企图用渠道扁平化、提升服务、加大返利等方式去堵，自然效果不明显。
后来，陈先生的“联销模式”取得了成功，更大原因是无意之中符合了市场结构变化的节拍。这个市场，窜货之所以大行其道，原因是当地居民收入水平低，批发商规模小，抵抗风险的能力弱，而且批发商小，就会游离于厂家体系之外。
为了生存，为了降低经营风险，批发商多个品牌多条道，利润丰厚的产品不畅销，所以批发商惯用的办法就是，用一线名牌、二线名牌去带着其他产品去走货。在这个时候，把批发商从体制外收编到体制内，批发商有了出路，企业有了稳定市场，各取所需，各拿利润，市场就会双赢，最终变绑架为寄生、而后共宿的关系。
至于陈先生内心沾沾自喜的“阴损办法”，不过是实现目标的路径而已，如果批发商没有进入体制内、获取稳定收益的渴望，如果老赵认为不能在设定体系内继续当老大，那么陈先生的“阴招”只能逼迫老赵和公司“一拍两散”。
通过这个奇葩案例，最后想提出两点思考：
一、药不对症易生“奇葩”。
很多时候，许多厂家之所以在某市场由强变弱或一直处于弱势，问题的关键往往是没能对症下药。
或者是把市场交给了经销商，自己做个甩手掌柜；或者是用自己主导的模式，如直营、联销、经销，设计好框框，让经销商去“套”、去执行。市场出现问题，则首先想到的是“换人”（换客户或换经理），却从来不管不问当地的商业演进情况，更不会思考是不是因为商业结构变化了，经销商或者公司的老一套东西不适合商业结构了。
 二、成本驱动还是需求驱动？
做“有个性”的市场，成本驱动远不如需求驱动更有效。与其强制指导经销商和渠道商，投入大把的费用却砸不出几个水花，倒不如发掘他们的需求，在分析需求的基础上，谋局、设局，让其上钩。
这个市场，窜货肆虐的最终结果就是批发商大伙都不挣钱，所以，他们有加入体制内的强烈需求，而陈先生恰好抓住了这一点。