查看详情>> 当代采购需要做何思维变革？ 文/胡松评博士 2006年今天的采购人员，不论你是在企业一线，还是在政府机关或者医院、学校、部队等其他非盈利性组织机构，负责采购工作，要想做好你的本职工作，做一个称职的采购专业人员，你都需要明白： 传统的采购流程，从其效率看，的确有许多值得改进的地方。例如，在机械制造业中，物品的采购费用通常占产品总成本的55-57%，在电子行业，甚至高达90％。因此，许多企业和政府等组织，已经采用供应链管理策略，来对其采购职能加以与时俱进的改进。 例如，改善他们与供应商的关系。我在外资企业从事采购和物流工作十几年，大量实践证明，实施供应商关系管理，不仅有助于双方共享技术和共同降低成本，更有利于改进产品质量和交货速度，并为进一步扩大合作、提供增值服务创造机会。 而有些至今仍无法摆脱传统惯性思维钳制的固执的采购人员，仍然认为供应商质量和交货期的改进，是供应商自己的事，不需要采购方的帮助。殊不知，商业世界正在迅速变化，变化的趋势潜伏于新产品、新市场、新科技、新竞争和新的组织模式，正扩散到每一个工作层面。采购作为组织的成本中心，更不例外。 况且，传统的价值观与思维方式，比起现今世界经济的现实，已经相去甚远，必须加以及时的修正，才能与时俱进，才能适应现实社会。达尔文早就说过适者生存，只有适应变化的物种而不一定是最强壮的物种，才能生存下来。 君不见变化之潮，正以人类经济历史上，前所未见的规模、速度和力度，在大举进军，踏入全球各个市场，发展中国家的市场更不例外。正如法国大革命最后引发了一连串经济力量转换一样，这一场经济的全球化，也必将引发我们思维方式的大变革。 也许，未来的采购专家在回忆今日采购方式之变革时，将无不感叹地说，一个电子化、全球化、多种方式齐头并进的采购浪潮，在21世纪初，就席卷了全世界，大力催促了21世纪快速的经济增长。2006年的今天，正是我们改变传统的采购思维方式的时候了。 问题是该如何改变？朝什么样的方向变？而不是要不要变。因为成功的组织必须面对变革，必须胸有世界，从选择和改变来设定未来的采购策略，而不能以呆板的采购方式组合，来考虑适应明天的发展。明天的采购必将是将采购视作利润中心，而不仅仅是成本中心。这一点，我在给三千多家企业做管理咨询和演讲培训时，是一再强调的。 而要将采购视作组织的利润中心，就必须把采购纳入供应链管理的范畴。其实，没有采购、没有供应商的关系管理，正如没有研发和没有客户关系管理一样，企业是无法参与今天的全球市场竞争的。 不过，话说回来，从传统的采购，重新定位到有效的供应链管理，不是一朝一夕的事。操之过急，则很容易导致供应链管理措施失败，而回复到传统的采购作业，尽管如今我们一再强调全球供应链就像希腊神话中的巨人普罗米修斯一样力大无比、魔法无边。 我始终坚信，通过合理地降低采购成本，来实现企业和政府等组织运营目标，倒是一个很有效的途径。事实上，许多供应商不得不接受采购方的成本降低目标，以便继续获得订单。正如我在《向沃尔玛学供应链管理》一书中所说的那样。 这是一个简单可行的办法，但这种方法仍然并未真正触及采购性能差的根本原因。那么还有别的什么更合理办法吗？ 对于一个尚未完全实施供应链管理和供应商开发的企业和政府等组织，怎样才能做到比传统采购方法更快、更有效、更合理地降低成本呢？ 我们知道，传统采购周期通常从几周到几个月，取决于采购控制系统、产品类型、对市场需求的响应速度、供应商的地理位置、电子通讯系统等；而采购过程中最费时的通常是价格谈判，至于质量和交货期倒比较容易达成一致。 最近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过互联网的B2B在线采购已成为一个快速减少采购成本的解决办法。在线竞价通常能取得40%左右总成本的节约，典型的采购成本下降幅度也至少有15%－20%。物品采购成本的显著减少，直接带来了企业产品成本的下降，提高了企业市场竞争力。

查看详情>> 打造以IT为平台的供应链 文 / 胡松评博士 全球老大不能没有IT平台 中国要参与全球竞争而恢复全球老大的地位（1820年之前，中国的GDP占了全球近三成），就必须建立以信息技术为平台的全球供应链。 GE长寿的秘诀 信息技术是一个高效的推进器，它能改变生产力，当很多大公司纷纷走向衰败的时候，GE却能从1917年、1957年和1982年美国最大20家工业企业排名第十名发展到2003年的第一名。其中，最大的动因正是因GE建立了以信息技术为平台的全球供应链。 杰克·韦尔奇也因此成为全球第一CEO。事实上，GE从对信息技术的投资中获得了非常可观的价值。他们也不抛弃其他关键的企业经营要素，如人力、工艺、组织和管理等而孤立地看待信息技术。他们只是以信息技术为平台，有效地建立了面向全球的供应链。 当其他大公司都在担心“IT黑洞”（投入大量金钱却没能得到相应回报）而对信息技术的投资犹豫不决时，GE却大胆地从采购到销售，进行了全面的电子商务，并且非常地成功，用事实给“信息技术的后果是极少的成功和太多的失败”这一言论予正面的反击。 失败者的共同点：没有IT平台 事实上，失败的公司并不是因为采用了信息技术而失败，而是他们并未建立以信息技术为平台的供应链，他们失败是因为： 设计者按自己的专业思路去设计、制造者按规模效应的原理去制造、销售者按市场营销的经验去销售，他们之间几乎没有相互影响，也没有足够的沟通，他们各自的目标和运作，对于企业最后获得顾客的满意和忠诚，并没有什么帮助，充其量只是局部的优化，未能达到供应链的整体竞争力的提升。 倒不是他们不愿意沟通，而多半是觉得太麻烦；倒不是他们没有信息技术手段，而是彼此的信息系统有时并不总是联网。总之，他们还没有建立起以信息技术为平台的企业内部和外部供应链，更谈不上内外部供应链的整合与优化了。 互联网不再是新鲜事 1995后开始在全球得到广泛应用的源自传统电信网的国际互联网，正为建立以信息技术为平台的全球供应链提供了现实手段。如今，互联网已经不再是什么新鲜事了，它不过是分布在全球各地的接点不再是传统的开关，而是计算机而已。 这些计算机被称作互联网服务器，他们接入互联网，获取了国际漫游的服务借口。如此而已。可见，互联网并不怎样神奇，但是正是互联网，给全球的供应链世界带来了神秘的催进作用。 近十年来，互联网使得全球供应链变得更加有效，将分散在消费者、零售商、经销商、物流商、制造商和物料供应商等供应链上的各个相关节点的信息，进行了高效的整合，最后，使得正确的决策所依赖的信息能及时、正确、全面和集中，进而强化了供应链的整体竞争力。 信息技术改变了供应模式 其实，从20世纪80年代开始，迅猛发展的信息技术，在二十多年的时间里，可以说是彻底地改变了全球的商业模式，正如改变人类的生活方式一样。人们开始习惯于生活中无处不在的网络： l 从常遭抢劫的现金购物，到全球通用的便捷的信用卡消费； l 从不远万里前来面谈的面对面的交易到24小时在家办公的网上订单； l 从双手被油墨弄脏地阅读报纸杂志到躺在床上也能浏览网页知天下，还可以一边在网上冲浪，一边听音乐。 凡此等等，网络以其巨大的推动力颠覆了传统，人们开始以全新的方式工作、学习、生活、娱乐。如同生物界的进化一样，网络从诞生之初到今天，也不断地随着用户需求的改变在不断的进化。今天的网络的含义已经不再是.com时代的互联网，而是一个安全、高效、灵活、快速的、智能化的商业网络环境。 网络已经渗透到社会的每个细胞，网络带来的巨大改变冲击着所有企业的经营模式。例如，一个用户可能仅仅是因为一个网上银行的访问速度慢了几秒，而选择其他银行。 互联网构筑供应链平台 可见，在2006年的今天，网络对于企业，不仅仅是一个发布信息的平台和一种下订单的渠道，网络几乎承担着所有与业务相关的关键环节，诸如：交易、信息共享、流程管理、市场监测、战略决策等等。网络在企业经营中不仅仅充当一个辅助的角色，更是推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。 至此，一个新的以互联网为平台的全球经济环境已日趋成熟。其实，今天几乎所有的企业管理者都知道企业需要适时而变，实行业务转型。但新的业务模式应该是什么样子？如何实现转型呢？这成为困扰企业的难题。 追根溯源，今天的新经济环境是由网络所引起的，因此企业的业务转型也必须通过网络才能实现。在网络时代，企业的业务模式应该是以一个灵活、协同、安全和智能化的网络环境为核心的。 互联网构筑的供应链能做什么 这样一个以互联网为平台的全球供应链网络环境则可以支持企业： l 实时响应客户需求，从而提高用户的满意度； l 有效屏蔽来自各方面的安全隐患，使业务顺畅运行； l 充分地整合各种资源，提高生产力； l 及时反应市场变化，帮助企业不断创新； l 真正做到企业内外的互联互通，实现高效的协同合作； l 构建这样一个网络环境，以帮助企业顺利地转型。 要构建这样一个强大的网络，靠企业自身是无法完成的，企业需要的也不是一个传统意义上的信息技术供应商，而是一个拥有强大产品、技术、服务支持，能提供全面的解决方案，拥有丰富的行业应用经验，特别是能够深刻了解网络经济模式、具有领先的战略眼光的商业合作伙伴。

查看详情>> 绕过采购四大雷区 文 / 胡松评博士 我向来认为，当代采购还必须绕过如下四大“雷区”： l 雷区1：采购就是以最低价格买到最高质量，因此必须学会狠狠杀价; l 雷区2: 采购就是收礼和应酬,不吃白不吃，不拿白不拿，自命清高傻！ l 雷区3: 采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败，最好用“自己人”； l 雷区4: 采购策略就是急催交货、拖延付款、玩经济魔方。 为什么要绕过这些“雷区”呢？ 避开雷区1 杀价固然是采购的一大手法，但不能太狠，至少不能狠到剥夺供应商合理利润的地步；要是你的供应商都因无法盈利而离你远去，那你的供应链就断裂了，也就没有市场竞争优势可言了，到那时，你的品牌再响、市场占有率再大、产品性价比再高、研发能力再强、财务实力再雄厚，没有供应商，你孤家寡人，最终只能被市场抛弃。 避开雷区2 采购的确是个肥差，问题的关键不是采购有没有油水，而是组织的制度能否把采购作为利润中心，而不再把采购视作成本中心。制度很重要，中国改革开发总设计师邓小平先生说过，一个好的制度可以约束“坏人”，而一个坏的制度却能使好人变坏。我举个自己亲身经历的故事： 改革开放初期，我在一家外资企业做采购经理时，手下一个采购员，曾因拿了供应商，而且是个优秀的供应商的现金贿赂，而被公司告上法庭。现在想起来，我倒觉得最大的错误是公司的采购制度没健全或执行不到位，让他钻了空子。后来，我自己开公司，规范内部管理时，第一件做的就是简化、细化、量化可操作性很强的置地有声的制度。其实，组织有很多方法完全可以在预防采购人员“黑箱操作”、“捞油水”、“桌下交易”等错误行为。问题的关键是管委会和执行委员会愿不愿意做很细致的工作。 避开雷区3 采购人员为什么不宜经常调换？因为，采购是项专业型较强的业务，采购人员的专业能力不是学校里能学到的，也非一朝一夕能培养起来的，而是经过多年的实践历练才逐步得以提升的。另外，做生意需要一个建立诚信的过程。经常更换采购人员，会让好不容易培养起来的采购专业人才流失，也让需要长期建立的供需诚信关系受到影响，俗话说做生意看人做，换了个人，一切得从头开始，这样也不利于降低关系的交流成本。而专挑“自己人”做采购，不仅犯了“肥水不留外人田”的错误，更不利于公平、公开、公正的采购制度的建立于维护。 避开雷区4 采购的重点是建立并不断完善供应网络，采购的最大错误是选错了供应商，采购的工作目标是以合理的价格采购到合适的质量，这些才是采购的正确策略。急催交货、拖延付款、玩经济魔方等做法，是采购策略失误的结果，将极大地破坏采购的正常流程和在供应市场上的诚信度。

查看详情>> 采购质量七大思考 文 / 胡松评博士 在如今对采购成本的关注大大多于对采购质量的关注的中国，在如今产品合格率只有80％左右的中国，我们作为采购专业人员，我强烈建议大家做如下七大方面的思考： 1） 有关识别采购质量管理体系所需流程及其在组织内应用 l 企业和政府等组织采购质量管理需要什么样的控制流程？ l 这些流程在你们组织是否有外包的情况？ l 采购流程的输入与输出各是什么？ l 顾客对采购有什么样的要求？ l 该由谁来制定采购流程？ 2） 有关确定采购流程和其他流程的顺序和相互作用 l 企业和政府等组织的总体采购流程是什么？ l 采购流程是否与企业和政府等组织总体流程相矛盾？ l 采购流程与其他流程之间的接口在哪里？ l 需要哪些与采购流程相配套的质量控制文件？ 3） 有关确保采购流程有效运作和控制准则与方法 l 采购流程的预期和非预期结果的主要特征是什么？ l 监视、测量和分析采购流程的准则是什么？ l 对采购成本和交期有何具体规定？ l 通过什么方法收集供应商资料？ 4）有关为支持采购流程顺利实施所需的资源和信息 l 有哪些采购沟通的渠道？ l 怎样获得采购的反馈信息？ l 需要收集什么样的采购信息？ l 需要保存什么样的采购记录资料？ l 怎样更有效地收集采购的内外部信息？ 5）有关测量、监视和分析采购流程 l 采购需要什么样的测量？ l 怎样监视采购流程的实际绩效？ l 怎样更科学地分析收集到的各种统计信息？ 6）有关持续改进采购绩效 l 怎样才能改进采购绩效？ l 需要什么措施来预防采购失败？ l 采购失败的各种预防措施是否已得到实施？ l 采购失败的各种预防措施是否真的有实际的效果？ 7）有关采购物品质量保证协议 l 是否能通过保证品质协议，对供应商提出品质保证要求，并得到供应商的认可？ l 是否能通过对供应商的适当控制和培训，来保证采购产品的品质？ l 是否采取了采取以保证品质为基础的采购进货入库品质的免检方法？ l 是否建立并保持了采购品质控制的书面程序？ l 选择供应商时是否对其品质体系进行了审核？ l 对认可的供应商是否持续进行供应能力的评估？ l 是否保持了物资检验的详细记录？

查看详情>> 采购管理管什么？ 文/ 胡松评博士 采购管理管什么？顾名思义，就是管理与采购相关的一切资源，对这些资源的合理利用与优化配置。所谓采购资源，无外乎供应市场现状、供应商能力与采购人力资源。 采购管理目前尚未成为一门学科，尽管企业和政府、教育、卫生，乃至部队等组织没有一天能离开采购活动。这也说明我们教育系统与现实的脱节。我们先简要地回顾采购这一概念的历史由来，虽然采购活动自古就客观存在。采购概念的形成与完善，历时170多年，至今已基本定型，简要如下： ※ 1832年，查尔斯·巴巴奇（Charles Babbage）首先提出了物品管理的概念，英文简称之为MM: Material Management。 ※ 1915年，《采购代理》(后改名《采购》)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”。 ※ 1929年，美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序。 ※ 1939年，固特异公司/Goodyear在分销配送管理方面做了些改进,更好地控制了成品采购。 ※ 1951年，斯图亚·亨瑞兹（Stuart Heinritz）将采购定义为“购买的业务”(PURCHASE)，视作企业和政府等组织关键的业务职能。 ※ 20世纪60年代，采购(PROCUE)被视为利润中心,批量采购和MRP相继问世,采购人员开始综合使用了:谈判技巧、学习曲线、成本分析、库存控制、卖方培训、买方评估等各种采购技巧。 ※ 20世纪70年代，石油禁运和物品短缺等使采购成本剧增,采购也由此被引起了高度重视,成为企业和政府等组织关注的焦点,采购作为一项专业职能被提升到各种组织的高层。 ※ 20世纪80年代，美国许多企业和政府等组织采用日本的准时制（Just-in-time）采购方式,采购订单趋向小批量、多批次、多品种。(我习惯称之为“少食多餐，看菜吃饭”。) ※ 20世纪90年代，随着互联网与电子商务的发展,采购的网络化、电子化日益显示出速度和成本的优势。 ※ 2000年以来，全球采购与采购的规模化、外包采购与采购的专业化，开始被越来越多的企业和政府等组织所采用。 ※ 新世纪以来，如下十大采购方式在全球得到了广泛的应用： ①集中采购，建立专门采购机构,统一企业和政府等组织所需物品的采购业务。 ②分散采购，由子公司/分厂/分店实施的满足自身需求的授权采购方式。 ③现货采购，传统的及时交割的采购方式。 ④远期合同，通过法律和供需双方信誉与能力来保证实现约定交割。 ⑤直接采购，采购主体自己直接向供应商采购,为绝大多数企业和政府等组织采用。 ⑥间接采购，通过中间商委托中介调拨的采购方式。 ⑦招标采购，采购过程的公开透明、公平竞争,是国际通用的采购方式。 ⑧网上采购，以计算机技术、网络技术和电子商务软件为基础平台的采购方式。 ⑨全球采购，在全球范围内寻找最合适的供应资源，万里挑一，有效竞争。 ⑩联合或外包采购，以解决采购量太少的棘手问题，又能享受专业服务。 可见，采购的概念不是空穴来风，而是实践的结果。如果说19世纪中叶前的采购是纯粹以成本为中心的买卖关系，那么，19世纪中后期，随着美国经济逐步取代英国经济，而在20世纪初，美国成为全球头号经济强国，美国的企业和政府等组织的采购概念，就已经演变为采购管理这一组织的重要职能了。 我们不妨以如上所述20世纪20年代美国的采购协会、采购杂志、采购专家与各种组织对采购实践的总结为标志，说明“采购” 的确已经演变为“采购管理”这一组织的重要职能。 而且，特别需要注意的是，20世纪60年代以来，随着美国经济经过两次世界大战进一步强化了其全球经济枭首的同时，日本、德国的经济也开始崛起，进而七八十年代东南亚经济的繁荣，使得采购成为全球性的经济管理活动。 到了20世纪90年代，特别是90年代中期以来，互联网、电信技术和电子商务在全球的日益普及，采购管理的电子化和网络化手段，显示出其快速、高效、便捷和低成本的强大优势。例如： ● 英国电信声称：通过电子化采购，他们在一项130万美元的交易中，平均交易成本已由80美元降到了8美元； ● 麦肯锡在一份调查报告中说：电子化采购系统已经使平均交易成本由107美元降到30美元， 平均采购周期由7.3天降到了2天； ● IBM声称：通过电子化采购，一张订单的平均成本由35美元降到了1美元； ● 微软通过电子化采购使其采购单位成本由60美元降到了5美元，采购人员数量由29个减少到了2个； ● 许多公司的总结报告说明，通过电子化采购，减少的交易成本是传统传真、电话订货的75%； ● 《华尔街杂志》认为，有纸化订单的平均采购成本是150美元，而电子化采购的平均成本只有25美元。 21世纪以来，借助电子化手段，全球化采购已经成为不争的客观事实。我在2006年初出版的《向沃尔玛学供应链管理》一书，列举了大量事实数据，说明了信息技术（含计算机技术、为了技术和通信技术）对全球化采购的推波助澜作用。 现在我们可以对“采购管理管什么” 这一问题总结成如下三要点： l 现代采购管理有别于传统的以成本为中心的买卖关系，而将采购作为利润中心； l 当代采购更借助于便捷的电子化和全球网络化的手段，把采购提高到了战略管理的高度加以重视； l 采购管理要管的是，对一切与采购相关的资源，进行电子化的合理利用和全球化的优化配置。